这个隐秘又庞大的企业群体将深刻改变中国经济
这个企业群体默默无闻、鲜为人知，却稳居上游，支撑着大企业的运行，构成全球企业界一道绮丽隐秘的风景。
7月30日，中央政治局会议特别指出，要强化科学技术创新和产业链供应链韧性，加强基础研究，推动应用研究，开展补链强链专项行动，加快解决“卡脖子”难题，发展专精特新型中小企业。
“专精特新”型中小企业是指具有专业化、精细化、特色化、新颖化等特点的企业。它们多专注于产业链上某个环节，主营业务集中，同时具有较强的创新能力，拥有相当的竞争优势。
很多发达国家从上世纪七十年代就开始意识到专精特新型中小企业的重要性。当时日韩、美国、德国分别提出“中坚企业”、“利基企业”、“隐形冠军企业”等概念，都和专精特新型企业非常类似。
以德国隐形冠军企业为例，人们日常使用的电卡、水卡、银行卡上的芯片，有四分之三都是用Delo公司生产的粘合剂贴到卡片上的；可口可乐里的柠檬酸，基本都是永本兹劳尔（Jungbunzlauer）公司生产的；患者去医院做外科手术时，医生使用的手术导航系统多数都是博医来（Brainlab）公司生产的。
这些企业虽然不为公众了解，但是在某一产业链上却是处于“扼守咽喉”的位置。
如果细细研究发达国家专精特新型企业的发展史，我们将更清楚地看到，实业强国，尤其制造强国们在大企业光环之外的隐形密码，也是更关键的成功密码。
他们一致认为，中小企业始终处于从属地位，不可能通过规模效益来实现扩张，只能依附于垄断资本，并忍受垄断资本的压榨。
与此同时，中小企业还要扮演大资本“黑手”的角色，替大资本剥削廉价劳动力。
事实上，日本中小企业长期难以摆脱资金匮乏、技术落后、设备陈旧、招聘不到优秀人才的困境。
这种悲观论调在上世纪七八十年代发生了改变。当时的日本学者中村秀一郎通过大量调查分析提出，当时日本社会中已然浮现了一大批介于大资本企业和中小企业之间的企业群体，他将其称之为“中坚企业”。
中村教授指出，中坚企业一般为家族企业，其产品具有独创技术，可以抵抗大企业施加的竞价压力，获得较高利润，员工工资一般也较高。
对于生产的全部过程很复杂的产业链来说，大企业不可能在所有工序上都投入大量资金进行研发，这就给了一些中小企业在某一环节上取得技术优势的机会。
比如，一辆汽车的生产需要两万多个零件及大量工艺，即便是像丰田、大众这样的巨头也只能在节油、安全性、舒适度等显而易见的技术指标上研发提升，不可能面面俱到。
像汽车发动机这个部件，要想实现最佳的工作状态，气缸的内表面需要经过珩磨机的打磨，使表面更粗糙，便于附着更多润滑油。
汽车大厂大多数都会选择购买格林（Gehring）公司生产的珩磨机，而不是自己专门去研制珩磨机。
一来珩磨机看似原理简单，其实技术上的含金量很高。格林的激光珩磨机在冷却、温控、过滤等技术上一直是很多同行无法超越的。汽车大厂就算投入大量人力、财力，几年下来研制的产品在技术上也不一定赶得上格林。
二来汽车企业对这种设备的需求量非常少。一家工厂只要有几台设备就足够运转了，汽车企业如果只是满足自己的需求而做这种研发是非常低效益的。
1916年成立的日本柳屋公司，最初是一家生产鱼肉饼的小工厂。70年代，随机械技术的发展，柳屋跨界成为了一家生产蟹加工设施的机械公司。凭借产品的不停地改进革新，慢慢控制了全球蟹生产设备70%的市场份额。
成立于1969年的日本日普拉公司始终致力于生产水族馆专用“透明墙”，迄今已占据全球70%的市场份额。
在160℃高温下把若干层丙烯材料黏在一起打造出坚固、通透的“透明墙”，一直是该公司的核心技术。
成立于1919年的奥托博克公司（Otto Bock）一直专注于为残疾人提供假肢、轮椅、矫形固定器等产品。
随着机械电子技术的发展，该公司在七十年代研发出了用于手臂假肢的肌电和用于腿部假肢的模块化系统。该发明极大地方便了当时具备一定消费能力的残疾人群体，因此获得了稳定的市场需求。
上述日普拉、格林和奥托博克等中坚企业，由于面向的市场较小，不一定要通过大量融资实现规模效益来建立竞争优势，所以大资本主宰一切的格局被改变。
中坚企业的大量涌现让当时的很多日本学者乐观地提出，“中小企业的固有问题已消失了”。
几乎在“中坚企业”提出的同一时期，美国学者菲利普·科特勒（Philip Kotler）在《营销管理》一书中提出了“利基企业”。
这个概念与中坚企业非常相似，是指集中力量于某个特定目标市场或重点经营一个产品或服务，凭借专注来创造优势的企业。
登士柏西诺德（DentsplySirona）就是一家典型的利基企业，其总部在美国北卡罗来纳州，由登士柏和西诺德这两家拥有100多年历史的公司合并而成。长期以来，其专注于研发和生产牙医用品，得以在该领域形成巨大的市场优势。如今全球每年有60万牙医在使用登士柏西诺德的产品。
70年代，美国和日本都开始关注专精特新型企业。除了科技发展的大环境以外，反垄断也是一个重要因素。
当时包括美国在内的很多发达国家纷纷意识到，仅仅依靠制定限制垄断企业的法律来遏制大资本是不够的。政府必须要通过培育有创造新兴事物的能力的中小企业来对抗垄断资本。
美国小企业管理局在1964年成立了全国性的非营利性组织“美国退休经理服务团”。
该组织由上万名退休的企业家和公司高管组成，在全美350个地方设有分支机构，为小企业创业者提供创业准备、计划拟定、行政管理等咨询服务。
日本则在60年代先后出台了《中小企业基本法》《中小企业现代化促进法》《中小企业振兴事业团法》等50多部法律，旨在保护并扶持中小企业。
其中“中小企业相谈制度”很有特色。该制度是由日本中小企业厅等政府机关的工作人员，通过定期和中小企业的管理者交流讨论的方式，来了解企业的困难和问题，并给予管理、融资、招聘等方面的实际援助。
日本中小企业厅的相谈官平均每人每月在高峰时要处理相谈业务600来件。日本中立机构长年的调查显示，有80%以上的中小企业经营者对相谈工作表示满意。
除了这些制度，美日韩等国在七八十年代还出台了大量补贴中小企业的财政政策。这一系列政策制度的目的是创造孵化中坚企业、利基企业的环境，在促进经济稳步的增长的同时制衡大资本的扩张。
上世纪90年代，日本学者渡边幸男教授指出，生产成品的大企业相当于山脉的山峰，而处在上游的中小企业则是山脉的基底。
虽然营收规模不及大资本企业，但是一旦掌握技术优势，这些山脉的基底可以连接每一座山峰，让大量的大企业不得不成为自己的客户。
西蒙认为，隐形冠军除了要专注于某一细致划分领域，拥有知识产权以外，还必须是行业市场占有率位列全球前三，或者是所在大洲第一的企业。同时，年营业额要低于50亿欧元，且知名度较低。
西蒙的“隐形冠军”和我国专精特新型企业中的单项冠军非常相似，只不过标准更高。
按照西蒙的标准，德国是拥有隐形冠军数量最多的国家，大约有1300余家，其后是美国、日本、意大利、法国、中国、英国。
德国的隐形冠军企业大多属于工业领域，占比高达85%，软件和互联网领域的占比则只有5.4%。隐形冠军对德国经济的贡献非常大，德国26%的出口来自于这些企业。
德国被誉为“世界制造业的标杆”，能获得这样的荣誉，离不开隐形冠军企业在产业链上众多环节中起到的作用。
隐形冠军专注于细致划分领域，市场容量有限，它们都希望尽可能的避免竞争，特别是避免大资本的进入。
西蒙在《隐形冠军：未来全球化的先锋》一书中介绍，很多隐形冠军奉行不与记者、学者打交道的政策。
当然，虽然外界对隐形冠军知之甚少，但是在行业内部，隐形冠军往往是众人皆知的霸主。
一项调查显示，全球1000家最重视研发的上市公司中，研发占销售额的比例是3.6%，其中苹果是2.2%，索尼是5.9%。德国隐形冠军企业的研发比例则高达6%，有些甚至达到10%。
作为家族企业的隐形冠军在资金规模上无法与大资本相提并论，但自持资金率平均高达42%，远高于德国企业24.6%的平均值。
较高的自有资金占有率意味着企业能以更高的信用评级获得更低成本的银行贷款，以及更高的经营自主权。这让德国隐形冠军在2000年和2008年的金融危机中获得了更大生存优势。
德国隐形冠军企业平均税后利润率为8%，而《财富》世界500强企业的平均税后利润率仅为4.7%。
德国隐形冠军企业的平均离职率是2.7%；德国企业整体的平均离职率是7.3%；戴姆勒公司的离职率是5.3%。
德国大企业的总部很多设在二三线城市，隐形冠军企业就更喜欢藏匿于小乡镇之中，大约有三分之二总部在乡镇。
很多隐形冠军企业的老板是两三代人只在一个小镇上经营，和当地人在经济和情感上都建立了紧密的联系。
德国乡镇拥有健全的市场法规，完备的职业教育体系。除此之外还有世外桃源般的环境，这吸引了世界上最顶尖的工程师来到此地专心致志地工作。
如今一家公司不论是想要生产高端的联合收割机，还是生产风能发电设备，恐怕都需要前往德国的偏远小镇才可以找到一流的工程师交流意见。
隐形冠军的员工数量不多，对企业忠诚度还比较高，且一般采取扁平化组织架构，员工工作效率一般较高，像大企业人浮于事的情况也比较少。
第五，重视海外市场。隐形冠军的商品市场规模较小，如果只依靠本土市场是很难发展的。
比如，上文提到的珩磨机，即使是整个中国市场的高端进口珩磨机需求也不过几百台，只满足一国市场营业额是非常有限的。
在科技比较落后的年代，全球化市场只是大资本企业才能享用的盛宴。运输困难、通信手段落后、贸易壁垒等，都增加了全球贸易成本，当时只有大资本企业才能承受这样的成本。
随着互联网、现代物流的出现，中小企业也可以融入全球化浪潮了，这也是上世纪后期中坚企业、利基企业、隐形冠军企业日益走强的重要原因之一。
当然，并不是说隐形冠军企业注定永远只是中小企业。有不少隐形冠军在发展到某些特定的程度后也跻身于大企业之列。
刚刚成为日本新首富的滝崎武光，其公司基恩士最新市值仅次于丰田汽车。生产PVC管起家的日本企业积水化学株式会社，现在慢慢的变成了世界五百强企业。
即便成为大规模的公司了，隐形冠军的低调、高利润率、重视研发等特征也并没有改变。
比如，成立于2009年的萨驰华辰机械有限公司，经过不断研发，具备了生产“智能化子午线乘用轮胎一次法成型机”的能力。
“高端轮胎成型机”是生产轮胎过程中一种必不可少的高技术设备。萨驰华辰是国际上极少数，也是国内唯一一家拥有这种生产能力的企业，打破了该领域被外国企业卡脖子的问题。
拥有稀土自发光材料技术的大连路明公司，是世界上为数不多同时拥有发光材料和发光芯片两大半导体照明产业核心技术的公司，改写了该领域此前一直被国际大公司垄断的局面。
2001年美国“9·11”事件中，世贸大楼使用的就是大连路明的自发光照明系统，在楼内断电的情况下依然能持续照明，1.8万人得以迅速撤离。
类似的企业还有飞沃新能源。该公司专注于生产固定风力发电机叶片的预埋螺套，在热处理、涂料等工序上都有自主创新技术。
2020年公司营业额11亿元，虽然数字不高，但在风电预埋螺套这个细致划分领域占据了中国70％、全球40％以上的市场。
自2010年以来，我国制造业规模已经连续11年位居世界第一。未来我们最需要的就是继续把产业链做深、做透。
目前，中国工业与信息化部公布的专精特新“小巨人”企业已达4762家，其中制造业企业占比超过六成，平均拥有50项以上有效专利，超八成位于本省细分市场首位。
我国正在快马加鞭发展专精特新企业，未来要想涌现出更多隐形冠军，甚至赶超德、美、日，还需要在以下几方面进一步提升：
目前我国部分隐形冠军企业研发投入并不低，但要进一步提升科技研发的效率，实现用最少的钱创造最多的有效专利。
2019年我国企业的有效专利和专利申请量之比为0.26，和美国的0.55、日本的0.63相比还有不小差距，未来在科学技术研发上势必要更有针对性。
在这方面，德国隐形冠军公司可以提供了很多好的经验。它们扎根于当地社区，与当地民众建立紧密的关系；为员工营造优美的工作生活环境；强调员工的个人责任及工作的价值；扁平化的管理；谨慎的员工招聘；完善的培训体系以及高比例的学徒工；对高效率的共识，等等。
这些都是德国隐形冠军企业的文化优势。这些优秀的企业文化某些特定的程度上取代了隐形冠军对公司员工的“考勤表”。
比如日本的“朝气蓬勃300家中小企业”评选活动；韩国的“300家中坚企业”培养计划；我国的培育一万家专精特新“小巨人”企业、一千家“单项冠军”企业等等。
这些活动都是希望借助财政补贴、税收减免、人才引进优惠等政策，通过对企业财务、营销等方面的指导，来实现让优秀中小企业变得更强的目标。
日本中小企业厅等部门对公职人员有着严格的考评制度，通过对公职人员工作量、企业满意度等指标的打分，来确保公职人员尽职尽责地把各项政策落到实处。
而德国小镇健全的市场法规、良好的职业教育体系、优美的自然环境，也是我国乡镇政府可以借鉴，用以吸引企业投资的经验。
作为世界制造大国的中国，依然离制造强国有相当的差距，并且在不少领域承受着“卡脖子”之痛。导致这一被动的关键原因之一，便是缺少了可在产业链中起到关键支撑的“隐形企业”。
国家持续加强专精特新企业的发展，无疑将改变这一局面，并不断补足产业链上的短板和空白，进而让中国制造的腰杆更直，也让中国经济更加掌握主动权且高质量发展。
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